它有着将近两个世纪的历史,是首个吃螃蟹的快消企业

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2017年秋天,宝洁集团CFO JonMoeller特地赶到广州来发布新一季度的财报,这打破了一百多年来只在总部辛辛那提发财报的传统。彼时,中国市场无论销售额还是净利润,都成为宝洁公司仅次于美国之外的全球第二大市场。

那一年从7月到9月的那个财季,宝洁中国的业绩增长了8%,其中电商业务收入增幅高达60%,并且第一次迈过了10亿美元的关口。

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许敏在财报会议上披露:通过电商渠道购买宝洁产品主要是一线城市消费者,他们的平均年龄在28岁。据天猫方面透露,宝洁旗下高端化妆品SKII的线上用户年龄大概在26岁,比线下专柜的用户年轻了10岁左右。

这意味着年轻人的消费升级切切实实地发生了。通过电商渠道,SKII不仅拓宽了用户群体,还让不同年龄段的消费者形成梯度,等于把品牌的生命周期延长了。

整个2018财年,宝洁在中国市场取得7%的销售增长,以不到全球1/10的业务量,贡献了超过30%的增长占比。同一时期,它在全球的营业收入仅仅比2017财年增长了3%。

宝洁大中华区总裁马睿思难掩兴奋之情,“我很高兴宝洁中国在增长,并且增速更快了”。

环球同此凉热,为何风景这边独好?宝洁在中国市场的戏剧性转折,又是如何发生的?

2014年,一个周日的下午,马睿思接到了上司的一通电话,一份到中国大陆工作的机会摆到了他面前。他后来回忆:“这情形有点像相亲机构在问我是否愿意赶赴一场约会。”

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从英国约克大学毕业后,马睿思就加入了宝洁公司,宝洁是他的第一份工作,也可能是最后一份。20多年来,他从一个初出茅庐的品牌助理经理,一路做到了地区副总裁。接到上司电话的那个下午,他的身份还是宝洁西欧区婴儿护理品类副总裁;一个小时后,他就决定到中国去。

2015年1月1日,马睿思出任宝洁大中华区总裁一职。

新官上任三把火,马睿思履新后的第一件事就是出差:每个周末都要跑到不同的城市,与零售商、促销员、美容顾问聊一聊,了解市场上的最新动态。他用三个月的时间,把中国市场摸了一个遍。

到任100天后,马睿思召开了一场3000多人参加的会议,公布了这个决议。于是,改革就这样开始了。

一切的改革,关键之处就在于——把合适的人放在合适的位置上,然后帮助他们让正确的事情自然发生。

宝洁是一家大公司,却并不笨重;它有着将近两个世纪的历史,却没有像柯达、诺基亚等百年老店那样背负沉重的历史包袱。这主要归功于它对环境的适应能力。特别是在应对外界变化方面,它愿意打破常规,走出舒适区,比如在海外市场大量启用许敏这样熟悉情况的本地化人才,比如率先开设天猫旗舰店等等——这让它一次次度过危机,走到了行业的前列。

所有的公司都无法容忍失败,那意味着巨大的成本付诸东流。因此,为了提高新产品的成功率,他们总是做万全的计划,花费大量的时间调研市场,以确保万无一失,一击必中。

但是,这样做的效果并不理想:前期付出了巨大的时间确认需求并将之产品化,这拖慢了整个产品研发的节奏,导致新产品上市的时间却总是晚个两三拍。

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此时,市场已经饱和了,或者用户已经转移到下一个风口了。就算研发出来的产品再完美,也不再被市场所需要了。与阿里的合作,宝洁通过天猫直接接触消费者,从评论和互动中捕捉需求信号,节省了大量的调研时间,并且借助阿里的大数据分析能力,也极大地提高了产品研发的精准度。

2016年的一天,天猫总裁靖捷和菜鸟总裁万霖一起去广州,与宝洁中国方面洽谈合作。

为了优化供应链的成本,三方决定尝试M2C的物流模式。也就是产品从工厂流水线下来以后,直接按照消费者的订单需求被分拣、包装和发送出去,中间几乎没有任何其他的流通环节。

2019年1月11日阿里巴巴举行的“one商业大会上”,宝洁中国获得“新零售年度品牌产品创新大奖”。许敏在现场分享了宝洁的经验:2016年开始全面拥抱新零售,通过大数据优化产品创新和供应链,提高品牌营销效率。“不仅电商业务在加速,线下业务也在回暖”。

每年的天猫双11,宝洁都需要调动全球供应链支持中国市场。

2018年的双11刚刚结束,第二天,许敏就启动了2019年双11计划,“需要什么样的产品线,多大的产量,反馈到辛辛那提的总部后,全球的工厂就开始排兵布阵了”。

她对团队的要求不光是为了做多少个销售额,而是希望探索一些全新的机制和方法,带动整个公司数字化进程。

“这是我们的使命”。许敏说道。

宝洁要如何继续生存下去,后面他要如何继续发展,就让我们拭目以待吧。

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