“所谓的创造新事物,并不是创造了什么,而是从现有世界存在的众多事物中发现某些东西,在此基础上尝试将这些事物与创造联系起来。” 这是7-Eleven帝国的缔造者铃木敏文在其新作《7-Eleven经营秘籍》上的一句话。回顾7-Eleven的历史，可以看出铃木敏文提出了很多在当时算得上新生事物的商业模式、制度及结构、新产品与新服务，并成功将这些新事物付诸实践。从而得到了“世界第一”“日本第一”“业内第一”等称号。7-Eleven的成功秘籍就像铃木敏文所说：需要具备“想象的能力”，这种能力代表的是从眼前未曾出现的状态之中想象出新事物的能力，即创造从“无”到“有”的想象力。如何具备这种能力呢？或许从下文中能够得到启示。

跳跃到未来

相对于反对派主要被过去的经验所束缚，我则总是试图描绘出未来，将目光投向未来的可能性上。

《新刊新闻》原本是介绍新出版书籍的，但是读者并不仅仅是阅读书籍。于是，我就想，“是不是读书越多的读者越希望阅读一些能够让身心放松的小册子性质的读物呢”，我就想对杂 志进行全新的改革。

类似的还有创立7-Eleven。无论各地超市有多少，大型零售商店都不能代表所有的零售行业，也不能满足所有的市场需求。 顾客也需要小型的零售店铺。我决定创造一种大型店铺和小型店铺共赢的经营模式，于是创立了 7-Eleven 。

在便利店中销售饭团及便当，主要是因为当时我想到，在日本人外出就餐的机会越来越多的情况下，能否创立属于日本人的与美国的热狗类似的快餐食品呢？ 在此基础上，我在方案中提出：“因为是任何日本人都会吃的食物，所以应当有很大的市场潜力。”“使用好的食材，追求高品质的食物口感，实现与家庭做法的差异化，一定可以赢得消费者的认同。”

之所以成立Seven Bank，是因为当时我想创造“全年365天每天24 小时的经营模式，顾客可以在需要的时候穿着拖鞋在就近的便利店存取小额现金，这是非常便利的”，这就是我当时的想法，其实没有想到有多么困难。

在研发自有品牌产品方面，相比追求产品的高品质，生产具有价格优势的产品相对来说更容易。如果市场中有60% 的顾客希望产品的价格低一些的话，相信一半以上的商家会选择销 售低价产品。但是，由此导致的结果就是低价产品市场出现饱和，市场陷入价格竞争。实际上，市场上曾经出现过一些低价自有品牌产品在卖不出去的时候，通过降价进行促销的情况。

除了喜欢低价的顾客，还有40% 追求高品质产品的顾客，如果能够满足这部分顾客群体需求的话，一样能赢得市场，而且没有竞争对手。追求高品质的Seven Premium 品牌产品，以 及 Seven Gold 产品所采用的战略就是着眼于未来，实现差异化发展。

无论是上述的哪个案例，其之所以能够取得成功，主要是能够跳脱传统思维的束缚，发挥超前意识，是一种“以未来作为起点的想象”，也就是基于一种跳跃的想象。

大受欢迎的“现金收购销售”

描绘出未来的图景，以未来作为起点，发挥自己的想象力。

为了实现这种未来的愿景，需要将现在社会中已经存在的所有事物进行组合，从而创造出新的价值。下面通过一个具体案例，向大家说明该如何进行思考。

2008 年9 月爆发的雷曼兄弟破产事件导致日本经济发展受到严重影响，市场陷入一种消费低迷的状态。但是，就是在这种情况下，伊藤洋华堂却出现了一幅不可思议的画面，那就是 到此购物的顾客会在购物后对商家说一声“谢谢！”

由于经济不景气，家庭支出也变得更为谨慎，消费越来越低迷。在这种情况下，应当是作为卖家的商家向作为买家的顾客表示感谢，但是在伊藤洋华堂为什么是顾客对商家表示感谢呢？

原因就是在经济不景气的情况下，我策划了一个活动，这个活动使得伊藤洋华堂在业内率先扭转了消费低迷的境况，这就是“现金收购销售”。

在活动期间，顾客购买衣物类产品金额每超过5 000 日元，伊藤洋华堂就会以1 000 日元的价格现金收购一件顾客不要的衣服。 随着这个活动广受好评，活动对象范围也从衬衣、大衣、手包、皮鞋等产品扩大到其他衣物、寝具、装饰用品、炊具、煎锅、食品器具、电器产品等。收购的金额限制也降低为顾客每购买 3 000 日元的产品，伊藤洋华堂就会以 500 日元的价格从消费者手里收购一种旧物品。

从理论上来说，现金收购销售的功能与折扣销售相同。顾客每购买5 000 日元的产品，商家就会以1 000 日元的现金收购一种旧物品，换算成折扣的话，相当于八折。而且，顾客还必须亲自把不要的旧物品拿给商家，对顾客来说比较麻烦。

但是，就是在这种情况下，相比八折销售模式，现金收购销售模式受到了顾客更高的评价。活动期间，伊藤洋华堂的营业额增加了20%~30%。此后，在零售领域，很多商家开始模仿 伊藤洋华堂的现金收购销售模式，开展了现金收购销售服务。

衣服装满了衣柜，就要考虑腾空衣柜

作为买家的顾客对商家表示感谢，虽然麻烦，但是依然会亲自将商家收购的衣物带到店里来。

现金收购销售是否真的减少了顾客的家庭支出？

最初，当我提出在销售中增加收购元素的方案的时候，销售部门的领导对这一方案的效果提出了质疑。

从理论上讲，现金收购具有与折扣相同的效果。在雷曼兄弟破产引发金融危机的情况下，即便降价销售、打折销售，产品依然卖不出去，很难引起顾客的响应，因此，现金收购销售 计划应当也不会成功。

但是，我在心里描绘的却是另外一种完全不同的图景。

如今，物质极大丰富，一般家庭的衣柜中衣物的数量不断增加。从客观的角度来说，不穿的衣服就是没有价值的东西。 但是，扔了又觉着可惜，因此就不舍得扔，这是一种心理因素在起作用。

衣服装满了衣柜，就要考虑腾空衣柜。

因此，此时我想到的就是现金收购销售计划。如果收购这些消费者不穿的衣物，旧的衣物就会获得新的价值，而且衣柜也腾空了。如此，将衣物变现后，如果想购物的话，就会再次来到商家。

销售部门的领导之所以对我的提议表示怀疑，主要是因为他们认为现金收购活动在理论上是和折扣促销活动相同的，根据过去积累的经验，自然而然地就会想到在这种模式下商品能不能卖出去。

相反，对于衣服装满了衣柜的现象，我想到的是如何让消费者消费。于是就产生了“腾空衣柜”这种着眼于未来发展的方案，最后将现金收购活动与店铺的销售进行有效组合。

原本，顾客对于衣柜中不断增加的衣服，即便自己不穿，让其扔掉也不乐意。通过现金收购销售方式，将顾客的“不愿意”变为“愿意”，活动取得了巨大成功。

通过什么样的方式将消费者所感受到的不便、不满以及不愿意，转变为便利、满足和愿意呢？通过描绘出未来情景，将不同的事物进行组合，从而创造出新的价值，实现上述目标，这就是我所思考的。

这就是“以未来为起点的想象”，即“跳跃的想象”。

现在不是由过去决定的，而是由未来决定的

由过去决定现在的思路是这样的：首先描绘出图景，如“希望是这样”“应当是这样”“如果有这样的东西该多好”“这样做的话是不是更好”，由此回顾过去，重新审视过去与现在，思考现在应当如何做。“以未来为起点的想象”的一大特点就是当从未来中探寻到些许可能性的时候，现实中的各种事物就会被赋予新的意义，开始关注什么东西可以与什么东西相结合，

或者相结合的话是否产生好的效果。 也就是说， 现在不是由过去决定的，未来赋予现在以意义，产生新的连接。

在做《新刊新闻》编辑过程中，如果我没有跳出传统思维的束缚，继续以介绍新出版书籍为主要工作内容的话，那么就会不想到登载著名文人的文章。那么，谷崎润一郎等文化名人就会一直处于我的世界之外，我也不会有缘与其结识。

当我预见到未来“如果能够变成汇集了让读者感觉放松的作品的小册子的话，读者自然而然地就会愿意花钱购买”，原本那些之前未曾在意的著名作家和文化名人就具有了新的内涵。

于是我产生了让这些人为小册子投稿，创造一个具有魅力的杂志的想法。 由此，原本那些处于我意识之外的人物逐渐进入我的视野，作为候补资源浮现出来。

类似的还有与7-Eleven 的相遇。

最初的时候，我去美国进修，偶然的机会光顾了加利福尼亚路边的7-Eleven，进去逛了一下摆满食品和各种杂货的小型超市，当时在我头脑中留下了“美国竟然有这种小店铺”的印象。

如果我当时被“小的不可能胜过大的”这种传统思维所束缚的话，那么便利店这件事也就到此为止了。

但是，我并没有那么想，之前我曾经描绘出一幅未来的图景：“希望能够实现大型商店和小型商店共同繁荣”，“如果能够提高小型商店效率的话，那么就可能成真”。

回国后，当我得知7-Eleven 在全美拥有4 000 多家连锁店铺时，马上在脑海中浮现出“道路旁的小店也有自己存在的意义”这种想法。 于是，我开始重新审视“大胜小”这种观点，从而创立了日本第一个连锁便利店。

过去经验的过滤网使得我们看不清未来

当我们面向未来的时候，原本处于自己意识之外的新的图景就进入了我们的视野。

我们不能被动地接受过去与现在，首先应当放眼未来，从中发现新的可能性，进而返回来否定过去与现在，在新的图景中开始新的挑战。

在创立Seven Bank 的时候，社会上现有的ATM 每台价格超过了800 万日元。如果从传统的思维角度出发的话，在这种价格之下，成立新的银行会非常困难。

但是，当我看到“7-Eleven 店铺中如果引入了ATM 的话，就会大大方便顾客”这么一种未来图景的时候，决定对一台ATM 800 万日元以上的这种价格体系进行调整，通过其他的方式，将一台机器的价格降低到200 万日元左右，从而顺利地在便利店中引进了ATM。

此时，应当思考的是传统思维与“以未来为起点的想象”这两者哪一种对于人类而言是更合理的生存之道。

传统思维认为“之前都是这么做的，将来也会这么做”，这经常成为冷漠的旁观者的生存之道。

选择这种思维方式的人并不是不希望预见未来，而是在他们的视界上存在一种由过去的经验和现有尝试构成的“过滤网”，即使希望预见未来，也很难做到。

另一方面，“以未来为起点的想象”由于具有“希望这样”“应当这样”这么一种思维方式，因此是一种主动的生存方式。由于在其视界上不存在过滤网，因此能够经常预见未来。

因此，在工作方面， 能够创造很好的业 绩 。

——本文摘自 《7-Eleven经营秘籍》

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